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浙商的韌性從何而來

——浙江民企創二代接班觀察

世界浙商網訊2019-04-12 11:01:00來源:浙江日報作者:劉樂平 章 卉 袁華明 唐駿垚

   浙商的交班與接班,在過去數年間不時挑動著人們的神經。近日,德力西集團公告稱,根據董事局決議,決定聘任胡煜鐄為總裁,負責集團全面管理工作。胡成中先生因年齡原因不再擔任德力西集團有限公司總裁職務,由其子胡煜鐄接任。

  民企傳承,是“家事”更是“國事”。浙江是中國民營經濟的發源地,裹挾在中國經濟從高速度邁向高質量、產業結構深度調整中的“塔尖交棒”,成為浙江民企不得不面對的“大考”。浙商的韌性如何提高?浙江大學管理學院企業家學院院長陳凌教授一直作為觀察者,冷靜地觀察各種類型的家族企業。他認為,轉型需要企業在長期經營方向、運營模式以及相應的組織方式、資源配置方式方面發生整體性轉變,從而得以重塑競爭優勢、提升社會價值。

   

  德力西集團,胡成中(左)、胡煜鐄父子

  審慎規劃 VS 放下的智慧 

  80后二代正式上位,德力西開啟代際交替的第一程。據接近德力西的相關人士透露,這并非突然交接,而是水到渠成。

  胡煜鐄算是一個與家族企業同成長的“企二代”,他出生的同一年,也就是1984年6月,23歲的胡成中與21歲的南存輝一起創辦了“前廠后店”的“求精開關廠”。畢業于英國利茲大學經濟學專業的胡煜鐄學成歸國,在父親的安排下開始基層歷練,他曾被派往杭州分公司,后來又出任集團戰略管理中心總監、投資管理中心副總監等職務。

  其實,在有關接班傳承問題上,早在10余年之前,胡成中就曾表示:做百年企業,他一直在考慮接班人的問題。兒子在英國讀書,將來能不能接班則要看他的造化了。因為,他只是一個備選的人。

  在這個新時代,“接班”實際上是一個舊問題,又是一個困擾著民營企業家的難題。在東南亞國家進行的研究揭示,華人家族企業在第一代向第二代交棒時,其上市公司的市值在5年內平均縮水六成。這意味著,一大批家族企業可能在傳承中被淘汰。

  在對接班人的培養上,浙商向來不遺余力。陳凌分析,德力西這種模式,在浙江是主流——先留學,再進公司,哪怕中間有一個階段是在其他公司或跨國公司鍛煉,其目標是要培養至少一個人接班。這也是一代創業者對企業經營、管理比較長遠的謀劃,還是要把企業交給自己的子女來經營。

  以萬事利集團為例,集團創始人沈愛琴的女兒屠紅燕在企業管理專業畢業后,被母親送到日本一家紡織服裝公司研習。屠紅燕從一線工人做起,從縫紉車間到打版車間、品控部,逐漸熟悉了紡織服裝業的整個生產流程……一步步的鍛煉成長,才有今天萬事利的傳承發展。沈愛琴曾笑言:“我一步接一步設套,最終讓小女兒屠紅燕落入了接班的‘陷阱’。”

  對此,陳凌評論說:“這種安排顯示出,很多民企一代在孩子很小的時候就為他們樹立了明確的目標,父輩會對二代的教育體系進行審慎規劃設計。”

  但是,家族在培育后代接班意愿的同時,也要培養和觀察后代身上所具備的核心能力。關于接班人,萬向集團創始人魯冠球有過多次公開的說法:“現在先選擇兒子。如果以后有能力超過他的優秀人才冒出來,只要能把企業搞得更好,能為農村富裕作出更大貢獻,也可以再調一個,是可以改變的嘛。”

  此前,胡成中在接受本端記者采訪時也曾表示,比起“創一代”,“創二代”缺少社會的歷練,應該多讓他們在基層鍛煉,為他們創造更多更好的成長機會。此番胡煜鐄順利接手德力西集團總裁一職,應當是得到了其父的認可。

  相比對子女不遺余力的培養,放下也是一種大智慧。開元旅業創始人陳妙林將開元旅業董事長一職交給他的創業伙伴陳燦榮。有人質疑說,是因為陳妙林沒有兒子所以才不得已選擇職業經理人。對此,陳妙林笑答:“我的確沒有兒子,但即便有,我也不一定會讓兒子接班。兒子有能力當然好,但如果沒有能力,把公司敗了怎么辦?”

  一代人有一代人的使命和戰場。近年來,越來越多的原本在父輩庇護下的浙商二代,漸漸被推到了臺前,成為一股不可忽視的浙商創新力量。萬向集團董事長魯偉鼎可能是浙商二代接班中較為成功的一位。今年,是萬向創業50周年。從20年前開始布局清潔能源,到造新能源汽車、建萬向創新聚能城,魯偉鼎掌舵下的萬向集團,其宏大的產業藍圖浮出水面。萬向聚能城是魯冠球未能完成的遺愿,它看上去仍是一座待建的城堡,但折射出的是萬向在新能源汽車領域的“謀略”。魯偉鼎曾多次說:“我一定把這個項目做好,把這個作品留給我們的孩子,留給孩子們的后代。”

   

  方太集團,茅理翔(左)、茅忠群父子

  子承父業 VS 二代再創業 

  家族企業的承繼是一個世界性的難題。歐美發達國家,包括日本,私營企業歷史更悠久,但也普遍遇到代際的傳承問題。在研究者的視角里,兩代人交接班過程中因理念的不同等產生的矛盾與分歧,是企業順利交接班的攔路虎。

  陳凌告訴記者,在全球家族企業研究領域里,有一個由世界上48個富有盛名的家族企業研究機構組成的研究網絡,專門研究成功跨代創業實踐的經驗和教訓,從而幫助家族企業如何能夠做到跨代創業與傳承。陳凌教授所在的浙江大學管理學院企業家學院就是這一全球研究網絡的正式成員。在他看來,家族跨代創業為解決企業傳承問題提供了新的視角。

  一個經典案例是方太集團。當年,茅忠群答應父親回來,一個條件就是重新開發新產品。回歸后的茅忠群選擇了重新創業,另外選擇新的產品、新的項目。上任以后,茅忠群帶領方太人傳承方太品牌的基因、堅持把實現世界一流品牌的夢想放入文化手冊;堅持“家業長青”,百年傳承的方向不動搖。2005年,茅忠群徹底從父親那里完成了交接,成為方太的掌門人。

  “中國家族企業在傳承過程當中的創業成分要比國外的家族企業大很多,就是父母做的企業,子女會再來創辦一個企業。這算是一個非常好的中國特點——創業和傳承是緊密結合在一起的,傳承和企業的轉型發展也是結合在一起的。”陳凌說。

  實際上,跨代創業,不僅是企業傳承的需要,放在今天的時代背景下,更是企業生存和發展的需要。

  “以前是老爸做什么,兒子也做什么,子承父業的模式現在已經過時。”陳凌分析,當今全球的產業迭代絕非幾十年前可以相比,技術的非線性發展、商業模式的跨界突破、消費者審美的升級突變,使得企業的存量優勢幾乎蕩然無存。“一代到二代,差不多要隔25年。”

  北京大學光華管理學院金融學教授張崢認為,當前背景下,對家族企業傳承問題的思考應當跳出領導人更替的單一視角,應與企業轉型升級聯系起來。傳承不應狹義定義為既有資源和能力的守護,而應該理解為企業獲得新資源和創新創業活力的契機。

  浙商正在進行這樣的嘗試和實踐,他們并不是手把手地把權力移交給第二代,而是給二代資源支持,讓他們內部或者外部創業。

  娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后的女兒宗馥莉,在媒體報道中一個醒目的標簽是“追求自我價值”,她曾表示:“接不接班從來不是我考慮的重點,憑借自身實力,走屬于自己的路,才是我最想要的。”2004年回國后,宗馥莉便開始參與娃哈哈的內部事務。與其他接班人不同,起初,宗馥莉只是在娃哈哈集團蕭山二號基地做一名基層管理人員。兩年后,宗馥莉出任宏勝集團總裁,將公司從娃哈哈集團獨立出來,開啟了自己的創業之路。盡管過程并非一路平坦,理念不同所導致的磨合在所難免,但經過多年打拼,加上父親的悉心培養,宗馥莉已經有了屬于自己的商業“小王國”。

   

  娃哈哈集團,宗慶后(左)、宗馥莉父女

  財富交接 VS 價值觀傳承 

  在《沃爾瑪王朝》一書中,作者認為沃爾瑪之所以能夠延續輝煌,完全得益于其公司創辦人制定的“尊重個人,服務顧客,追求卓越”的企業文化與經營理念,并在歷屆領導者中成功傳承。

  “家族企業傳承成功多半奠基于無形事物之上:信仰、想法,與看不見的理念等這類特殊的無形資產。”研究過國內外無數家族企業傳承的案例,或成功,或失敗,陳凌對這一觀點也表示認同。

  這種“無形的事物”,有研究者稱之為“韌性”。發表于2015年《哈佛商業評論》的一篇文章——《家族企業長青術》,將家族企業的特質總結為對于“韌性”而非短期績效的追求,而且這一韌性的根本來源是家族企業的長期導向。

  那么,是什么保證了家族企業的長期導向呢?是價值觀。“民營企業除了物質財富和權力義務的傳承之外, 實質上更重要則是家族價值觀的傳承,這才是家族企業代際傳承的關鍵。” 采訪中,陳凌多次談到,浙商中的優秀代表,無不有著非常明確的產業定位,并且把這樣一種定位也作為核心價值觀,傳給下一代。

  有觀察者認為,浙江有一批這樣的企業家,專注于制造業,在對接班人的培養上,也更加主動培養他們對做事的興趣,而不只是財富的積累。

  裁縫出身的胡成中,家里幾代人做裁縫,他自己本人也以做一個最優秀的裁縫為驕傲。因而,在培養接班人上,他會有意讓二代做一個事業部,或負責一個具體產品,在實現自身價值中收獲成就感——這就是企業家的思維。

  “價值觀不僅是一句話、一種理念,而是能夠指導企業家在面臨誘惑或者重大抉擇的時候,堅持本業、堅持初心的內心力量。”陳凌說。這樣一種超脫的思維和宏大的格局,是偉大企業的共同點——辦企業,利潤是生存的必要條件,但對家族企業傳承來說,意義不僅僅在于創造長期的利潤,還在于將它們融入社會。

  家族企業穩定、專注的優勢容易被很多人忽略。陳凌分析,家族企業控制權的穩定使得企業可以專注于細分領域,乃至成為專家并且品牌化。特別是當外部資本對家族企業的影響較少時,企業可以更自由地將資源投入到回報周期較長的創新研發當中。

  【浙江新聞+】

   

  浙商交棒流行三式 

  A 扶上馬送一程 

  中南建設集團董事長吳建榮和女兒吳佳的關系更溫和,接班的過程顯得更柔性化。2006年,吳佳從加拿大留學歸來。她的第一份工作是在父親身邊當助理。讓留洋回來的“白富美”接棒做建筑?勉為其難,還不如重新找一個適合下一代的新行業。2003年,吳建榮決定投資文創產業,成立了浙江第一家動漫企業——中南卡通。吳佳進入中南卡通,先是負責海外市場,逐步接手公司的經營管理。擔任公司董事長后,吳佳從原創、制作、發行、銷售等各方面開始學習,接手動漫制作和海外發行兩大板塊。熬到第五年,中南卡通有盈利了,女兒也被扶上馬,吳建榮選擇交棒。

   

  諾爾康公司,李方平(右)、李楚父子

  B 父子一起創業 

  作為上世紀八十年代的“八大王”之一,“合同大王”李方平的名氣當年也是響當當的。而真正讓他再度走入人們視線的,是他旗下主攻人工耳蝸的企業——諾爾康。和別的浙商接班有所不同的是,2006年,李方平幾乎傾其所有和兒子李楚及家人一起,投入到了人工耳蝸等神經電子科技領域。這是李方平人生第三次創業,而且是和兒子一起創業,兒子李楚也在共同創業中逐步接管父親的企業。目前,李方平擔任諾爾康董事長,兒子李楚擔任總經理。兩年前,李方平在一個公開場合表示,大概65歲會退休,今年他剛好65歲,這對父子的交班值得關注。

  C 管理團隊接棒 

  開元旅業集團創始人陳妙林的選擇稱得上是“不走尋常路”。2017年8月2日,在65周歲生日的前一天,陳妙林突然宣布正式將總資產超200億元的開元旅業董事長一職交給跟隨了他30多年的股東兼職業經理人陳燦榮。“真的不讓女兒接班?”“我權衡了各方面利弊,女兒肯定是接不了班,也不舍得讓女兒接班。”這是陳妙林當時的回答,這句話飽含了陳妙林作為父親的復雜心情。他不希望女兒因接管企業而被迫放棄生活。“與其說我把開元旅業的經營管理交給了陳燦榮,不如說是把它交給了一個管理團隊。事實證明,我的選擇是正確的。”陳妙林說。

  【記者手記】 

  交棒背后 經濟升級 

  作為浙商主體,浙江民營企業家選擇接班人,不僅僅關系到財富傳承,更是關系到浙江民企發展的未來。

  打造百年企業,早已成為浙商共識,也是他們奮斗的目標。面對這樣的宏愿,靠一代人的努力顯然不夠,可能需要幾代人的共同努力,稍有不慎就達不到這樣的愿景。

  管理學大師德魯克曾說過:家族企業的核心是企業,而不是家族,家族應該為企業服務,而不是企業為家族服務。如果倒過來,企業可能并不會長久。從家族企業的角度看待傳承問題,家族應該有責任,也有義務為家族企業選擇一個合適的接班人。

  既有傳承又有創新,這是打造百年企業的必備要素。在浙商一代人努力打下的基礎上,浙商二代繼續努力;在浙商一代人的創新中,浙商二代繼續創新。傳承的是產業,創新的是產品;傳承的是精神,創新的是精髓。均瑤集團董事長王均金說過:“大志有恒,眼光要放得遠一些;明道取勢,把握時代脈搏;修身聚能,做好企業公民;制度保障,打造有主人的企業。創百年企業,這四個方面缺一不可。”

  某種意義上說,浙商二代接班是浙江經濟的迭代發展。一些浙商二代從當初的不愿接班、拒絕接班到如今的低調接班,背后往往是父輩產業從最初的低小散亂到如今高精尖特的升級之路。

  民營經濟興則浙江興,民營經濟強則浙江強。致力于打造百年企業的浙商們,正在傳承和創新中不斷實現自身價值,實現企業目標,實現發展宏愿。

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